Caso Específico del uso de la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® gracias a Robert Rasmussen (traducido con su permiso):
“Los fundadores de un importante estudio de arquitectos con sede en Estados Unidos había cedido el control a dos arquitectos veteranos que habían sido preparados a tal efecto. Los nuevos líderes veían cómo el cambio de la demanda del mercado y el aumento de la competencia hacían necesario un cambio radical en la cultura de la empresa. En el pasado, los fundadores (ahora jubilados) habían se habían encargado de obtener nuevos clientes, dirigir el diseño de los proyectos y gestionar la empresa. Los nuevos líderes vislumbraron una cultura de liderazgo compartido centrado en el mercado.
Los nuevos líderes trabajaron con coordinadores de metodología LEGO SERIOUS PLAY para diseñar un taller que revelara los “muertos en el armario” (separar la empresa actual de las “normas” culturales establecidas por los fundadores), ayudar a desarrollar nueve líderes potenciales y empezar a diseñar e implementar una cultura de liderazgo compartido centrada en el mercado.
El taller ayudó a todos los participantes a verse desde una nueva perspectiva. Los dos patrocinadores del taller pudieron evaluar los intereses y las motivaciones de los nueve líderes potenciales. Estos pudieron establecer nuevos vínculos y también desempeñar un papel importante en el diseño de la trayectoria que la empresa iba a seguir en el futuro. Las aspiraciones colectivas expresadas durante este taller se convirtieron en la base de los objetivos de planificación de la firma. Durante el taller, se crearon subcomités para cada una de las cuatro áreas de especial atención: el diseño, la tecnología, el marketing y las finanzas. Estos cuatro comités se convirtieron en diseñadores y defensores internos del cambio. Todos los participantes en el taller llegaron a ser partes interesadas en los cambios que diseñaron conjuntamente.”
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Caso Específico del uso de la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® gracias a Robert Rasmussen (traducido con su permiso):
“Un gran parque de ocio para familias ubicado en el Reino Unido, fusionó su departamento de operaciones con el de servicios de restaurante. Ambos departamentos tienen culturas radicalmente diferentes. El Director del departamento de operaciones fue elegido para dirigir el nuevo departamento compuesto. El ambiente entre los dos equipos directivos era hostil y de desconfianza, porque el departamento de servicios de restaurante (que producía los mayores ingresos) pensaba que su contribución no se valoraba. El de operaciones actuó como si se tratase de una “toma de poder” más que de una fusión.
Tras reunirse con los patrocinadores del taller, recomendamos un taller LEGO SERIOUS PLAY diseñado para poner sobre la mesa los asuntos más escabrosos y para ayudar a ambos departamentos a fomentar la comprensión y el respeto mutuo. “Estoy dispuesto a darle a esta fusión una oportunidad, pero quiero que sepáis que he traído mi “munición”, por si acaso”. Esta fue la declaración de entrada de uno de los directores del departamento de servicios de restaurante.
Al tiempo que creaban un panorama comercial de tres dimensiones, los participantes en el taller desarrollaron un conocimiento compartido de las identidades, las culturas y las realidades diarias del negocio de ambos departamentos. Una vez que se desarrolló el panorama comercial, el equipo fue capaz de asociar de forma visual los efectos de una serie de situaciones hipotéticas del negocio.
A lo largo del taller, el departamento de operaciones se dio cuenta de cómo su actitud, lenguaje y estilo de comunicación dominantes habían creado de forma inconsciente un ambiente de hostilidad y desconfianza. Tras una intervención de dos días, toda la “munición” había sido retirada de la mesa, la confianza se había recuperado y todo los participantes se habían posicionado en favor de la estrategia comercial. Las impresiones sobre el taller han sido duraderas y han apoyado con éxito la integración de los dos departamentos.”
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