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Construyendo Una Visión del Cambio a Través Del Lego Serious Play con Sealed Air Diversey Care

” Considiom entendía nuestros objetivos con claridad desde el principio y facilitó una sesión creativa y dinámica en la que hemos construido conjuntamente nuestra visión para la transformación . Teníamos una visión y ahora tenemos una clara hoja de ruta para llegar.”

Photo of Company Vision for 2014

El mes pasado Luciana Leveratto y yo nos unimos para ejecutar una sesión de LSP con 80 personas en Barcelona y una vez más fue un gran éxito y un ejemplo de cómo LEGO® SERIOUS PLAY® funciona.

Empresa: Sealed Air Diversey Care

Sector: Soluciones de limpieza sostenible , saneamiento e higiene. Seguridad alimentaria y seguridad e higiene en las instalaciones.

Número de participantes: 80 / Internacional / Transversal Equipo de Gestión

Antecedentes: Sealed Air Diversey Care acaba de lanzar un proyecto de transformación interna ambicioso y de gran alcance y en Enero de este año se organizó una Cumbre Europea de Transformación de 3 días con el fin de alinear los objetivos en una visión consolidada del ejercicio 2014/2015 . El evento tenía en sí un enfoque claramente innovador y participativo con talleres dinámicos, un hilo conductor visual y el uso de story boarding y visual meetings a través de Connecting Brains.

Objetivo de la sesión de LEGO® SERIOUS PLAY: La sesión LSP se llevó a cabo justo en la mitad del evento cuando los participantes ya habían recibido los mensajes clave, el enfoque y los objetivos. Nuestra sesión fue diseñada específicamente para:

1 ) Crear una oportunidad para que el equipo internacional se uniera y trabajara más estrechamente

2 ) Convertir el enfoque y los objetivos presentados durante los días anteriores en una visión de la empresa para finales de 2014

Enfoque: Los 80 participantes trabajaron simultáneamente en grupos de 8 llevando a cabo retos específicos, empezando con modelos individuales para fomentar la creación de redes y el intercambio de conocimientos y luego paso a paso, trataron las habilidades necesarias para liderar el cambio, culminando la sesión con un modelo de grupo consolidado sobre su visión para el 2014. Varias mesas presentaron su historia completa y otros añadieron aspectos que en su opinión no habían sido cubiertos. Al final de la sesión se produjo una atmósfera de “aquí es donde todos queremos estar en 12 meses y es algo realmente alcanzable” .

Resultado : Rompieron barreras y los participantes forjaron nuevas relaciones . Se construyó una visión alineada positiva para 2014 que fue compartida por todos, y lo más importante , se acordó por unanimidad que era 100 % realizable. Se crearon metáforas concretas sobre el éxito deseado e incluso una vez finalizado el evento los participantes hicieron referencia a sus modelos y metáforas en su correspondencia interna a la hora de comunicarse . También me gustó especialmente la energía y el “zumbido” en la sala ya que los participantes no sólo se centraron en sus mesas sino que además estaban muy interesados ​​en ver otros modelos y escuchar las historias que escondían .

 

Considiom , Madrid .

Caso Específico LEGO SERIOUS PLAY – Transición de la Titularidad

Caso Específico del uso de la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® gracias a Robert Rasmussen (traducido con su permiso):

“Los fundadores de un importante estudio de arquitectos con sede en Estados Unidos había cedido el control a dos arquitectos veteranos que habían sido preparados a tal efecto. Los nuevos líderes veían cómo el cambio de la demanda del mercado y el aumento de la competencia hacían necesario un cambio radical en la cultura de la empresa. En el pasado, los fundadores (ahora jubilados) habían se habían encargado de obtener nuevos clientes, dirigir el diseño de los proyectos y gestionar la empresa. Los nuevos líderes vislumbraron una cultura de liderazgo compartido centrado en el mercado.

Los nuevos líderes trabajaron con coordinadores de metodología LEGO SERIOUS PLAY para diseñar un taller que revelara los “muertos en el armario” (separar la empresa actual de las “normas” culturales establecidas por los fundadores), ayudar a desarrollar nueve líderes potenciales y empezar a diseñar e implementar una cultura de liderazgo compartido centrada en el mercado.

El taller ayudó a todos los participantes a verse desde una nueva perspectiva. Los dos patrocinadores del taller pudieron evaluar los intereses y las motivaciones de los nueve líderes potenciales. Estos pudieron establecer nuevos vínculos y también desempeñar un papel importante en el diseño de la trayectoria que la empresa iba a seguir en el futuro. Las aspiraciones colectivas expresadas durante este taller se convirtieron en la base de los objetivos de planificación de la firma. Durante el taller, se crearon subcomités para cada una de las cuatro áreas de especial atención: el diseño, la tecnología, el marketing y las finanzas. Estos cuatro comités se convirtieron en diseñadores y defensores internos del cambio. Todos los participantes en el taller llegaron a ser partes interesadas en los cambios que diseñaron conjuntamente.”

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Traducido por www.considiom.com en Madrid, España.

Lego Serious Play

Lego Serious Play

 

 

 

 

 

Caso Específico LEGO SERIOUS PLAY – Fusión Departamentos

Caso Específico del uso de la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® gracias a Robert Rasmussen (traducido con su permiso):

“Un gran parque de ocio para familias ubicado en el Reino Unido, fusionó su departamento de operaciones con el de servicios de restaurante. Ambos departamentos tienen culturas radicalmente diferentes. El Director del departamento de operaciones fue elegido para dirigir el nuevo departamento compuesto. El ambiente entre los dos equipos directivos era hostil y de desconfianza, porque el departamento de servicios de restaurante (que producía los mayores ingresos) pensaba que su contribución no se valoraba.  El de operaciones actuó como si se tratase de una “toma de poder” más que de una fusión.

Tras reunirse con los patrocinadores del taller, recomendamos un taller LEGO SERIOUS PLAY diseñado para poner sobre la mesa los asuntos más escabrosos y para ayudar a ambos departamentos a fomentar la comprensión y el respeto mutuo.  “Estoy dispuesto a darle a esta fusión una oportunidad, pero quiero que sepáis que he traído mi “munición”, por si acaso”. Esta fue la declaración de entrada de uno de los directores del departamento de servicios de restaurante.

Al tiempo que creaban un panorama comercial de tres dimensiones, los participantes en el taller desarrollaron un conocimiento compartido de las identidades, las culturas y las realidades diarias del negocio de ambos departamentos.  Una vez que se desarrolló el panorama comercial, el equipo fue capaz de asociar de forma visual los efectos de una serie de situaciones hipotéticas del negocio.

A lo largo del taller, el departamento de operaciones se dio cuenta de cómo su actitud, lenguaje y estilo de comunicación dominantes habían creado de forma inconsciente un ambiente de hostilidad y desconfianza. Tras una intervención de dos días, toda la “munición” había sido retirada de la mesa, la confianza se había recuperado y todo los participantes se habían posicionado en favor de la estrategia comercial. Las impresiones sobre el taller han sido duraderas y han apoyado con éxito la integración de los dos departamentos.”

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www.considiom.com