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Despertando La Creatividad

Serious Games

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Dicen que el panorama está mejorando y, si echamos la vista atrás, vemos que hemos pasado por situaciones muy complicadas y adversas a las que nos hemos tenido que enfrentar de manera diferente a como lo habíamos hecho hasta ahora. Y a partir de aquí tenemos que seguir obteniendo recursos originales y efectivos para poder alcanzar esa mejora. Eso es innovar.

No es fácil afrontar situaciones o problemas que se repiten (y máxime cuando son difíciles) cada vez de forma distinta. Por el motivo que sea, a veces nos bloqueamos y dejamos de ser creativos y no somos capaces de salir de nuestra muy conocida zona de confort.

Esta es la razón que empuja a Considiom a hacer sesiones de formación que despiertan la creatividad. Hacemos sesiones lúdicas con Juego Serio y Dinámicas Experienciales, donde exploramos nuestra capacidad creativa, vemos por qué es necesario tener más ideas y ensayamos algunas maneras de hacer la imaginación fluir.

El objetivo de estos talleres es:

• Despertar el interés en buscar soluciones innovadoras en nuestro día a día.
• Demostrar la importancia del equipo a la hora de innovar.
• Ensayar una herramienta práctica para desbloquear el flujo de ideas creativas.
• Conocerse mejor, fomentar el networking entre participantes y el intercambio de conocimientos.
• Colaborar.
• Disfrutar.

Para ello aplicamos metodologías que nos permiten dar mucho dinamismo a la sesión, hacer partícipes a todos los asistentes y obtener resultados concretos a través del juego.

Libro Blanco de Robert Rasmussen sobre La Metodología Lego Serious Play (Juego Serio)

Lego Serious Play

Cómo ayudar a las empresas a actuar con un claro propósito y con los mejores resultados en cualquier momento.

Por Robert Rasmussen (traducido por Considiom con su permiso)

En septiembre de 2003 recibimos una petición de la NASA. El desastre del trasbordador Columbia había conmocionado al mundo a principios de la primavera de ese año. Como respuesta al desastre, la NASA estaba formando un equipo con sus mejores ingenieros para crear el Centro de Seguridad e Ingeniería, un grupo de personas procedente de toda la organización cuya responsabilidad era garantizar la seguridad en los programas de la NASA. La puesta en marcha del equipo fue un evento de cinco días, tras el cual el jefe de dicho equipo informaría al Congreso sobre la misión de este grupo.

La voz que escuché al otro lado del teléfono habló con firmeza: “Necesitamos una sesión de formación de equipos, que no dure más de 6 horas y que permita que estos cuarenta científicos cuidadosamente seleccionados de entre toda la NASA tengan como vínculo de unión la misión de este nuevo equipo. Por cierto, habrá más de un escéptico en la sala, ya que la mayoría de estos científicos está formada por funcionarios de carrera de la NASA que ya han pasado por muchas sesiones de formación de equipos en el pasado. Creen que ya lo han visto todo y que ya lo han hecho todo, por lo que no esperan que esta sesión sea diferente. ¿Nos puedes ayudar?”

Como he sido uno de los principales arquitectos de LEGO Serious Play (LSP), una técnica de resolución de problemas y de comunicación basada en el juego, que sirve para ayudar a los grupos a ser más eficaces, sabía lo que este método podía lograr. Los participantes construyen modelos en 3 dimensiones utilizando los bloques LEGO para responder a preguntas sobre identidad individual, identidad del equipo, conexiones con otros miembros y comportamiento en equipo que derive en resultados positivos. Una vez que se ha construido el modelo, los participantes le dotan de significado y crean historias basadas en este modelo. El uso de la metáfora, de la imaginación y de la capacidad para contar historias es fundamental en el proceso. La culminación de este proceso es el desarrollo de una serie de principios rectores que permite que un equipo evalúe las opciones existentes e identifique unas nuevas, aunque se enfrente a grandes limitaciones, a situaciones complejas y a territorios desconocidos.

El método LSP se basa en las siguientes creencias:

  • Los líderes no tienen todas las respuestas. Que su actuación tenga éxito depende de que escuchen y de que hagan participar a todas las personas de la sala.
  • Es natural que la gente quiera contribuir, formar parte de un proyecto importante y adquirir responsabilidades.
  • Si se permite que cada miembro contribuya y exprese su opinión, el negocio de la empresa resultará más sostenible.

Los equipos de proyecto trabajan por debajo del nivel óptimo en muchas ocasiones:

  • Dejando conocimientos valiosos de los miembros sin explotar
  • Tomando malas decisiones en base a una utopía, más que a la realidad
  • Reaccionando inconscientemente ante los acontecimientos en vez de ponerle conciencia e intención.

El método LSP fue desarrollado para que los grupos interactúen, de forma que después:

  • Se hayan descubierto nuevas percepciones y se haya sacado partido de la experiencia, del conocimiento y del entendimiento de todos los miembros
  • Los miembros del equipo se sientan más seguros y motivados para actuar según unos conocimientos compartidos
  • Los miembros del equipo sientan un mayor compromiso para actuar de forma conjunta.

Dijimos que sí a la petición de la NASA. El proceso funcionó muy bien, incluso con ingenieros que estaban acostumbrados a realizar el trabajo en su cabeza y a plasmarlo en pizarras blancas. Para sorpresa de muchos, el equipo se dio cuenta de que construir con sus manos mejoraba su pensamiento, la profundidad de sus percepciones, la claridad de ideas y la velocidad con la que todo iba ocurriendo. Al final, el grupo cooperó en su nueva misión, vio cómo se desarrollaba la visión general desde múltiples perspectivas y aumentó su compromiso con el trabajo, porque se había implicado en su definición.

La historia de LEGO SERIOUS PLAY (LSP)

El fundador y Presidente de la empresa LEGO, Kjeld Kristiansen, estaba descontento con los resultados de las sesiones de elaboración de estrategias que organizaba con sus empleados. Aunque su actividad comercial se basaba en la imaginación, los resultados de estas sesiones carecían completamente de imaginación. Al mismo tiempo, dos profesores de la IMD (una importante escuela de negocios en Europa), Johan Roos y Bart Victor, también se estaban dando cuenta de los resultados tan pobres que derivaban de las técnicas de desarrollo de estrategias tradicionales. Cuando ambas partes se pusieron en contacto, observaron que tenían dilemas parecidos y que compartían valores que indican que las personas son fundamentales para el éxito de una empresa, y que la estrategia es algo que se vive y no algo que se almacena en un documento.

Kjeld consintió financiar una investigación sobre este problema, creando una empresa filial de LEGO denominada Executive Discovery. Con el tiempo, a los profesores de la escuela de negocios se les ocurrió la idea de utilizar la construcción con bloques de LEGO para llegar al conocimiento inconsciente que cada individuo posee. Sin embargo, aún no habían averiguado cómo introducir sus intereses académicos como un ingrediente más en la receta del desarrollo de una mejor estrategia: por ejemplo, con conceptos como la identidad, la metáfora, el panorama y los principios rectores La imaginación no había surgido aún como parte del proceso.

En mi calidad de director del desarrollo de productos para el mercado educativo de LEGO, me pidieron participar en el proyecto para investigar si era factible aplicar bloques de LEGO a estos conceptos. Una vez que nos dimos cuenta de que estos conceptos podrían ser más que una teoría, nuestro trabajo evolucionó hacia el desarrollo de un proceso para la herramienta LSP, con el fin de lograr que los resultados se pudiesen reproducir y que la metodología fuese robusta. Mi formación como educador e instructor me proporcionó la visión necesaria para comprender lo que había que hacer para convertir a la LSP en una técnica poderosa que los consultores pudiesen utilizar con grupos.

Como resultado de un trabajo de muchos años con mi propio equipo en LEGO y con las empresas piloto externas, tuvimos que realizar más de veinte repeticiones del proceso formal. Además de ser una prueba irrefutable del rigor con el que la LSP se ha puesto a prueba, hemos aprendido mucho. Mi equipo y yo descubrimos rápidamente un modelo de trabajo con los bloques que produjo resultados consistentes en grupos diferentes, una suerte de protocolo sobre cómo utilizar la LSP con éxito. Y estábamos encantados de desvelar la eficacia y la facilidad con la que el conocimiento inconsciente pasó a ser consciente, y la riqueza de percepciones que surgió al utilizar la LSP.

Uno de los temas que surgió a raíz de nuestro trabajo con las empresas piloto fue ayudar a los grupos a conocer todo el sistema humano al que pertenecen, para que estuviesen mejor preparados para el futuro. Al tener una visión completa del sistema actual (incluyendo las funciones, las relaciones y la cultura dentro del equipo), y al probar el sistema con situaciones hipotéticas específicas, los miembros del equipo adquirieron más confianza, lucidez y compromiso para afrontar acontecimientos futuros.

La pregunta original “¿Cómo nos podemos preparar mejor como organización para responder siempre con éxito ante lo inesperado?” nos llevó al desarrollo del taller Estrategia en Tiempo Real. Al desarrollar la metodología, nos dimos cuenta de que era lo suficientemente genérica como para aplicarla a algo más que a la labor empresarial de desarrollo de una estrategia. También se puede aplicar el proceso LSP a las:

  • Cuestiones de organización
  • Cuestiones de equipo
  • Cuestiones personales

El taller de Identidad en Tiempo Real surgió como una forma de abordar estas otras cuestiones. Ahora está claro que LSP es una metodología de pensamiento y de resolución de problemas con una amplia gama de aplicaciones.

Para continuar investigando sobre algunos de los conceptos principales latentes en el taller Estrategia en Tiempo Real, en el año 2000 LEGO contribuyó al establecimiento de Imagination Lab, una fundación de investigación sin ánimo de lucro. Este grupo de investigadores ubicado en Suiza se centra en el juego, la imaginación y el surgimiento, porque se ocupa principalmente de las empresas.

Desde 2001, más de 200 empresas (muchas de esas líderes en su sector), han utilizado la LSP, desde Daimler Chrysler, pasando por la NASA y Verizon, a Eli Lilly. Los asesores, formados por LEGO, han encontrado esta metodología muy versátil: lo mismo sirve para poner en marcha nuevos equipos y aportar nuevos aires a equipos que se habían estancado, que para ayudar a equipos existentes a ser más creativos ante retos nuevos y para ayudar a equipos desmembrados a salir de una crisis y de conflictos nada productivos.

El Secreto que la LSP esconde: ¿Por qué funciona?

La metodología LSP recurre a una investigación exhaustiva en el campo de los negocios, de la psicología, del desarrollo de una organización y de la educación. La LSP se distingue por ser:

  • Una herramienta extraordinariamente eficaz. Entre los comentarios de los participantes está el siguiente: “En dos días logramos hacer más de lo que habíamos hecho anteriormente durante varios meses de largas y aburridas reuniones.” Al hacer que los participantes utilizaran varios tipos de inteligencia (visual-espacial, lingüística y físico-cinestética1) los equipos descubren de una forma muy directa lo que ignoraban que sabían.
  • Un método para aportar nuevos conocimientos en los asuntos difíciles. Entre los comentarios de los participantes están los siguientes:
    • “Las ideas y la creatividad fluyen fácilmente. La técnica LSP saca lo mejor que cada miembro tiene que ofrecer.”
    • “Surgieron nuevas ideas a partir de fuentes inesperadas.”
    • “La sesión contribuyó a que nuestra imaginación echara a volar.”

La LSP tiene su base en la teoría del Construccionismo2 de Seymour Papert, profesor en el Instituto de Tecnología de Massachussetts (MIT por sus siglas en inglés) y en su idea del pensamiento concreto, es decir, el pensamiento con y por medio de objetos concretos. El Construccionismo establece que aumentamos nuestro conocimiento cuando construimos algo externo a nosotros. La investigación ha demostrado que el uso de objetos como parte de un proceso de formulación de interrogantes puede hacer que el pensamiento oculto sea más fácil de analizar.3 La construcción de mapas mentales internos es más fácil cuando uno construye modelos externos que pueden ser examinados, compartidos y comentados.

Esta idea es coherente con la psicología y la terapia de arte que utiliza el dibujo, el collage y la escultura para crear análogos de mapas mentales internos.4

Al construir modelos tridimensionales con bloques LEGO, los participantes piensan literalmente con sus manos. La mano se convierte en una vía para que el cerebro construya su propio conocimiento del mundo. En palabras de investigadores de Imagination Lab que han estado trabajando con LEGO en los fundamentos conceptuales de la LSP: “Una de las funciones de la mano es dar forma a nuestro pensamiento. Si movemos las manos o hacemos gestos para ayudarnos a pensar, podemos asumir que el uso de materiales LEGO para construir representaciones físicas de ideas, conceptos y modelos de estrategia puede generar un contenido nuevo.”5 Y no es de extrañar que la mano sea una vía de aprendizaje tan potente. La conexión entre la mano y el cerebro está muy investigada.6 El 80% de las células del cerebro está conectado a las manos. En el mapa cartográfico del cerebro que muestra las proporciones que dedica a controlar las diferentes partes del cuerpo, se aprecia cómo una parte desmesuradamente grande está dedicada al control de la mano.

Muchas de las nuevas percepciones de los participantes derivan de traer el inconsciente al consciente. El aprendizaje conlleva tanto procesos conscientes como inconscientes. Hacemos asociaciones inconscientes entre varios acontecimientos. Además, tenemos formas diferentes de organizar la memoria que funcionan conjuntamente; entre otros, la organización espacial (la memoria en relación con el espacio tridimensional), la organización temporal (la memoria basada en la cronología) y la organización semántica (conceptos universales independientes del espacio y del tiempo, como por ejemplo, las reglas matemáticas). Por cada tipo de memoria existe un tipo explícito de memoria de la que podemos hablar conscientemente y una parte implícita de la que no podemos hablar directamente, porque funciona de forma inconsciente. Lo que sabemos de forma consciente lo recordamos de forma inconsciente.7

Todo este mecanismo para producir nuevas ideas e imaginación no sería posible sin un método robusto de expresión, sin un medio de dar forma a los pensamientos y a las ideas internos de una persona. Los bloques LEGO proporcionan parte de este rico medio de expresión. Hay que tener en cuenta que ocho bloques de LEGO se pueden combinar de 102 millones de maneras; las combinaciones posibles de cientos de bloques son increíbles. La técnica LSP también utiliza la metáfora, ya que se pide a los participantes que confeccionen una historia sobre lo que han construido. Las metáforas proporcionan descripciones más ricas de nuestra realidad que podrían cuestionar nuestras suposiciones y descubrir nuevas posibilidades. Se ha investigado mucho sobre la conexión entre las metáforas y el aprendizaje:

    • Las metáforas generan formas totalmente nuevas de comprender las cosas.8
    • Una serie de metáforas dominantes da forma a cómo entendemos las organizaciones en las que trabajamos.9
    • Las metáforas nos transforman por su potencial para descubrir percepciones, actitudes y sentimientos que antes eran inconscientes o que no se habían expresado.10
  • Los resultados son profundos y sostenibles. Entre los comentarios de los participantes están los siguientes:
    • “LSP ha cambiado nuestra forma de trabajar”.
    • “LSP nos proporciona una herramienta para mantener conversaciones intensas, cuestionar la realidad, impulsar el aprendizaje, abordar asuntos que pueden ser duros, y enriquecer las relaciones.”

 El proceso LSP integra dimensiones sociales, cognitivas y emocionales en los ejercicios de grupo. La investigación muestra cómo las personas cambian de forma significativa e irreversible cuando el movimiento, el pensamiento y el sentimiento se funden durante la larga y activa búsqueda de objetivos personales. El aprendizaje es más profundo y la experiencia se convierte en algo memorable, casi “sellado a fuego.” Los bloques de LEGO comunican información poderosa, tanto cognitiva como cargada emocionalmente.11 Las emociones juegan un papel especialmente relevante en el aprendizaje, porque nos sirven para estar al tanto de cambios importantes en el entorno y de cuáles son las respuestas apropiadas, así como para afianzar acontecimientos importantes en nuestra memoria a largo plazo. 12

  • Es una herramienta experta en allanar el terreno de juego, para que el poder de la variedad de recursos y de las habilidades de un equipo se convierta en una realidad. Entre los comentarios de los participantes están los siguientes:
    •  “La técnica LSP equilibró la diversidad y las diferencias inherentes al grupo.”
    • “La diferencia más considerable fue cómo se implicó la gente. Todo el equipo se mostró comprometido y compartió sus ideas con el grupo.”
    • “La metodología LSP superó barreras culturales y lingüísticas.”

La LSP dispone de un protocolo formal que garantiza que todos los participantes tienen la oportunidad de expresar su propio punto de vista antes de recibir la influencia del resto del equipo.

  • Es una forma de afrontar duros conflictos en las organizaciones de manera productiva. Entre los comentarios de los participantes están los siguientes:
    •  “La técnica LSP permitió que se tocaran asuntos delicados sin convertirlo en algo personal.”
    • “En circunstancias normales, un conflicto o enfoque puede llevar a discutir o a gritar. Este método cambia nuestra forma de interactuar.”
    • “No pasa nada si se habla de asuntos difíciles y delicados que en otras circunstancias se quedarían sin abordar con demasiada frecuencia.”
    • “LSP permite un diálogo fructífero que respeta las opiniones y los valores de cada miembro del equipo.”

La mayoría de la gente no está dispuesta a ser abierta y honesta cuando existe un conflicto. LSP se centra en el modelo, no en el creador del modelo. Gracias a esto, el entorno de aprendizaje sigue siendo seguro, incluso al enfrentarse a asuntos cargados de emociones. La decisión de abordar las emociones que afloran durante una sesión de LPS sigue siendo competencia del creador del modelo. En palabras de los investigadores del Imagination Lab:”La técnica LSP permite que los participantes comuniquen asuntos difíciles por medio del uso de los modelos, más que de una confrontación cara a cara; por ejemplo, señalando la parte logística del modelo en lo relativo a la identificación y descripción del problema, en vez de al jefe de logística que está presente en la sala.”13

  •  Es un medio de descubrir sistemas humanos complejos, de forma que los equipos conocen el panorama y están mejor preparados para el futuro. Entre los comentarios de los participantes están los siguientes:
    • “Describir las relaciones complejas en un proceso complejo se convirtió en una tarea fácil.”
    • “Ahora actuamos con un sentido más intenso del “yo” ante la rivalidad por conseguir recursos internamente y ante la competencia externa.”
    • “Descubrimos principios rectores simples para comenzar a actuar de una forma significativa y eficaz.”
    • “La técnica LSP mejoró nuestro proceso de toma de decisiones.”

El taller de Identidad en Tiempo Real comienza reforzando la identidad individual, después pasa a la identidad del equipo y continua utilizando el “panorama” en forma física para poner a prueba situaciones probables, por ejemplo, la jubilación de miembros importantes del equipo. Este uso de un medio físico coincide con la investigación del uso de representaciones visuales que señala y pone nombre a las relaciones entre entidades importantes en un panorama acotado.14

La secuencia por la que se establece la identidad individual antes de pasar a la del equipo tiene un propósito. Esta técnica permite que aflore una gran variedad de perspectivas, imparciales y libres de la influencia de otros, antes de desarrollar la identidad del equipo.

¿En qué consiste la importancia de una sólida identidad de equipo? En la medida en que los individuos se identifiquen con su organización, su compromiso y su apego a la colectividad (su cooperación en el grupo) pueden aumentar.15 Además, la investigación demuestra que la identidad de una organización:

    • Proporciona a los grupos la confianza necesaria para ser proactivos.16
    • Permite que los grupos tengan una mayor capacidad para evitar, soportar y recuperarse de las crisis.17
    • Es esencial para el éxito de un grupo a largo plazo.18
    • Tiene un impacto muy potente en los procesos de toma de decisiones.19
    • Ayuda a definir asuntos como amenazas o como posibles oportunidades.20
    • Proporciona un marco en el cual es posible concederle prioridad a los recursos.21

Una vez que el panorama ha sido identificado, el examen de las situaciones hipotéticas permite que el equipo descubra “puntos clave” que se ven afectados por muchos acontecimientos probables y también que comprenda cómo reacciona el sistema en condiciones diferentes. Al equipo se le pide que preste atención específicamente a los comportamientos pasados que obtuvieron buenos resultados y que conteste a esta pregunta:” ¿Por qué creéis que lo que hicisteis es lo correcto?” La percepción de que existen unos modelos y unos principios detrás de las decisiones que funcionaron, lleva al equipo a un conjunto de Principios Rectores Simples. Estos principios se convierten en directrices que permiten que los miembros del equipo tomen buenas decisiones, lo cual tiene efectos positivos en el sistema, incluso cuando las situaciones son nuevas y complejas. Los Principios Rectores Simples constituyen un punto de luz en medio de la oscuridad, algo que se preserva a toda costa, porque permite la supervivencia del grupo.

Resumen

La herramienta LSP es una forma de desarrollar en un grupo la capacidad de responder en cualquier momento ante lo desconocido con un propósito y de la forma más eficaz. Esta metodología mejora la calidad y la velocidad de la toma de decisiones, que a su vez, resulta en una implementación más rápida y mejor de los cambios y de las soluciones.

 “[Uno se prepara] para lo desconocido construyendo nuevos conocimientos, compartiendo su significado con los demás y manteniendo una actitud abierta, ecuánime e inquisitiva hacia los cambios. La herramienta LSP nos prepara emocionalmente para aceptar los cambios.”22

Es un proceso de pensamiento con las manos que revela la riqueza del sistema. Cuantas más personas conozcan el sistema del que forman parte, más pueden influir en lo que respecta a su aportación en debates y decisiones.

 “El conjunto de imágenes y los objetos pueden tener una función poderosísima para provocar descripciones ricas, sorprendentes y emotivas que se salen del contexto en el que está situada una organización en un momento concreto.23

 

1 Oliver, D. and Roos, J. (2003) Constructing Organizational Identity, Imagination Lab Working Paper 2003-

10, Lausanne, Switzerland.

2 Harel, L. and Papert, S. (1991) Constructionism. Norwood, NJ: Ablex Publishing Corporation

3 Edwards, (1986) Drawing on the Artist Within NY:Fireside Books; Barry, D. (1994) Making the Invisible

Visible, Using Analogically-Based Methods to Surface Conscious Organizational Processes, Organizational

Development Journal, 12(4), 37-47.

4 Edwards, (1986) Drawing on the Artist Within NY:Fireside Books; Case, C. and Dalley, T. (1992) The

Handbook of Art Therapy, Routledge

5 Roos, J., Victor, B., and Statler, M. (2003) Playing Seriously With Strategy, Imagination Lab Working Paper

2003-2a, Lausanne, Switzerland.

6 Wilson, F. (1998) The Hand: How Its Use Shapes the Brain, Language, and Human Culture, New York,

NY: Pantheon Books.

7 Caine, R.and Caine, G., (1994) Brain-Based Learning.

8 Schon, D. (1971)The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action.

9 Morgan, G. (1997) Images in Organization. Beverley Hills, CA: Sage Publications.

10 Barry, D. (1994) Making the Invisible Visible, Using Analogically-Based Methods to Surface Conscious

Organizational Processes, Organizational Development Journal, 12(4), 37-47; Marshak, R. (1993) Managing

7

the Metaphors of Change, Organizational Dynamics 22(1), 44-56.; Sarbin, T. (1986) Narrative Psychology:

The Storied Nature of Human Conduct, New York: Praeger.

11 Said, R., Roos, J., and Statler, M. (2002) Lego Speaks, Imagination Lab Working Paper 2002-7,

Lausanne, Switzerland.

12 Scherer, K. and Tran V. (2001) Effects of emotion on the process of organizational learning, Handbook of

Organizational Learning, 369-392. New York: Oxford University Press.

13 Oliver, D. and Roos, J. (2003) Constructing Organizational Identity, Imagination Lab Working Paper 2003-

10, Lausanne, Switzerland.

14 Huff, A. (1990) Mapping Strategic Thought. NY: John Wiley.

15 Oliver and Roos, (2003) Constructing Organizational Identity, Imagination Lab Working Paper 2003-10,

Lausanne, Switzerland.

16 Gioia. D. and Thomas, J. (1996) Identity, Image and Issue Interpretation: Sensemaking During Strategic

change in academia, Administrative Science Quarterly, 41, 370-403.

17 Whetten, D. and Godfrey, P. (1998) Identity in Organizations, Thousand Oaks, CA; Sage. Gioia, D.,

Schultz, M., and Corley, K. (2000) Organizational Identity, Image and Adaptive Instability, Academy of

Management Review, 25(10, 63-81.

18 Collins, J. and Porras, J. (1996) Built to Last, Chatham: Random House.

19 Fornbrun, C. (1996) Reputation: Realizing Value from the Corporate Image. Boston: Harvard Business

School Press.

20 Dutton, J. and Dukerich, J. (1991) Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational

Adaptation, Academy of Management Journal, 34, 517-554.

21 Glynn, M. (2000) When Cymbals Become Symbols: Conflict Over Organizational Identity Within a

Symphony Orchestra, Organization Science, 11(3), 285-298.

22 Statler, M. and Roos, J. (2002) Preparing for the Unexpected, Imagination Lab article, Lausanne,

Switzerland.

23 Oliver, D. and Roos, J. (2003) Constructing Organizational Identity, Imagination Lab Working Paper 2003-10, Lausanne, Switzerland.

Traducido por Considiom en Madrid, España.